淌过危机:风险官的1996——记金融财务MBA2000级北京班校友中国建设银行北京分行的风险总监邓艾兵

人生似行云流水

在清华大学—香港中文大学金融MBA2007班上,邓艾兵是一个极有人缘的“长老”。这不是因为年龄及处事的老道,而是因为他对周遭事物分寸的把握及阅透人情之后的返璞归真。在课间休息时,总有同学围着邓艾兵谈论投资及银行业务方面的话题,他不徐不疾,娓娓道来。尽管披露的全是公开信息,但因为分析视角独特,剥离常规数据表层,还原分析工具及财务报告描述之外的复杂因素,圈出风险边界的基本要素,给大家以清晰而简洁的提示。把复杂问题简单化,也许这就是大家风范。邓艾兵的节奏似行云流水,不论是在生活中,还是在管理岗位上。

听他谈银行、谈风险,更是一种轻松享受。

作为中国建设银行北京分行的风险总监,邓艾兵的工作极为芜杂。“现在推行全面风险管理,既管信用风险,也管市场风险和操作风险;既管国内也管国际业务;既管表内也管表外业务”。这种链条式的管理半径不仅意味着权限延伸,更意味着压力系数的硬度。好在这一切到了已有二十三年银行从业经验的邓艾兵手中,已成为一种化腐朽为神奇的自由平台。

建行北京分行7000多亿元资产,是全行第二大分行。经历过几次大起大落的宏观调控周期,银行要稳健发展,邓艾兵提出商业银行的风险管理必须彻底解决“风险管理标准不清晰、风险控制过度或不足”的问题。“把握大势,守住底线,敢于决策”是对一个风险官的基本要求,对有效市场一定要有清醒敏锐感觉,这源于对于客户群体的细分,建行按照可持续发展要求,制定的信贷结构调整政策分为五类:即“进保控压退”。“进”即坚决进入、“保”即存量坚定持有、“控”即在发展中把握节奏、总量控制、“压”即压缩比例、“退”即完全退出。

2009年信贷抢时点的竞赛中,建行在积极姿态中表现相对稳健。在各商业银行渐次打规模战时,建行已着手抢收益,调结构,做到有保有压,可持续发展。“这需要有前瞻性的眼光与布局”,邓轻轻一句,带出一家国有大行决策点的优势。

其实,在决策优势背后的支撑是科学化的风险管理工具。建行是中国商业银行中第一批以经济资本配置资源的银行,其产品定价、回报率考核体系,贯穿到各项经营管理层面,则有很多鲜为人知的管理秘笈。邓说,“贷后管理是中国商业银行的软肋”。把风险控制时点放在贷后或贷前,体现截然两种不同的哲学观和营销观,或有关联,亦方向有异。

 

江湖水深,智者则心中有海。

风险管理“贷后论”

邓艾兵是典型的学院派银行管理者。

1984年从中南财大基本建设经济系毕业分到建设银行总行做了行长秘书,后参加中央讲师团,到新疆哈密教育学院挂职做哲学、政治经济学老师。由此,与社会哲学结下深厚情结。至今,他对李瑞环所著的《学哲学用哲学》书还推崇备至,称该书“将中西方的哲学理念融和得非常好”。

“风险管控与市场营销是一对矛盾的统一体,将其有机融和为一体,需要勇气,更需要智慧”。说起来简简单单,邓艾兵数年来只专注一件事:在现有政策和管理体系之下,建筑分行的融入到业务流程中间的风险管理体系。企业资产负债率、产成品的周转率、销售收入增长率、销售利润率等相应指标,哪些是上升或是下降,企业管理层核心成员是否变化等都有专门人员实时监测,这些指标经过分析,专家可决定是否要停止贷款支付或要求追加抵押物或担保。有时候,风险隐匿已久,而爆发只在转瞬之间。

邓的风险观是动态的社会哲学观。他认为,亲经济周期人人都能理解,逆周期而动,可不是人人都能理解的,这正好是银行,特别是大银行对减缓经济剧烈波动所要发挥的作用之所在。

在此轮信贷高速增长中,最为考验商业银行的是贷后管理。信贷投放后,市场实时在变,银行的风险控制方案也应该与时俱进,不能再重复过去市场不太发达时的一放了之的观念。邓信心满满地说,建行在信贷成本的配置方面是最优的银行之一,比如长短期期限结构比、成本收入比、风险准备金、对尾部风险进行经济资本的计量等。

这些实务层面的总结,在清华大学—香港中文大学FMBA课堂上也有涉及,当然从实践层面而言,邓艾兵操练手法更为娴熟,因而,他又成了同学们的老师。同学们已经听熟了老邓的灌输:“贷后”不仅是单纯的风险控制,还是发现潜在的营销机会。一些做金融服务、现金管理、资产证券化、个人理财的渠道工作的同学们,都在实践着老邓的“金融渗透机会”的理论。邓艾兵曾参加当时央行主持的“商业银行法与贷款通则”起草小组,那还是在1995年;之后他在建行A股上市前,任“建行风险管理体制改革办”副主任,为时一年半左右;而对建行贷后管理体系的更新与健全,已耗费三年,还将用两年加以完善;邓为自己能参与到中国商业银行体制性建设的架构中去,贡献智慧与经验,深感幸运。

什么是好银行,什么是好的银行管理者?业内的标准差异万千。邓艾兵有一个很浅显、但很精准的答案:市场份额不是最重要的,可持续发展是最关健的。也就是说,风险管理能力的核心标志是:在金融危机来临时,当别人倒下时,我还站着。即使倒下了,我也是最后一个倒下的!虽然此言颇有几分沉重之气,但在全球金融业渡过了20082009年特大金融危机之后,上百年的雷曼兄弟在一夜之前不复存在,此话并非危言。

“收益与风险的平衡管理,也就是即期收益与未来收益、即期可控风险与未来可控风险的双平衡”。在1995-1996年期间,曾到过全球十二家大型商业银行考察过的邓艾兵,是第一批试水国外商业银行管理理念的先行者。现在,国情与经济周期的动荡将更加考验着这一代中国商业银行管理者的变通能力。

 

“我的1996

邓艾兵有一大幸运,他的职业落点是在中国建设银行。这是一家以制度创新、人才创新、结构创新而傲居同业的大型国有商业银行。可以说,建行具有先行先试的示范效益。而第二幸运的是,他的岗位定在银行风险枢纽,对宏观经济周期的敏感把握,是风险管理的前瞻性基石。“信贷政策是动态调整的,风险保持在可控范围之内”,建行系统性的决策依据来自适应生产方式的动态转变。

邓说,今年是保增长、调结构;而明年是调结构、稳增长。这种微妙的变化,需要提前布局。其中对“两高一剩”企业、进入门槛较低端的出租、旅游、餐饮等,建行坚决退出。对于正在兴起的文化、教育、医疗等技术含量较高的产业,建行则在积极介入。此外,对争议颇大的房地产,建行也是提前布局,积极介入大品牌项目,对小公司则是只收不贷。而对“民生工程”保障性住房,危房改造、棚户区建设则积极推进。

邓艾兵的风险经验是从市场导向积累起来的。分行下面的支行对贷款企业的每个产品的价格、成品率都监测到,有的甚至监控到产成品质量完整破损率。“当别人疯狂时,风险官一定要冷静”。这一“冷静”风格体现于建行增长斜率是节奏有序的。即使在比拼规模的2009年,一季度增长370亿、二季度新增260亿、三季度新增300亿,其节奏是余额下降、增长放缓。虽然从市场份额来说不是最大的,但一定要最好的。从可持续发展而言,建行的战略则可圈可点。

2010年是建行的贷后管理年,也是中国经济调结构的最佳时期,邓艾兵正处于施展才华的最佳状态,恰逢顺应国家发展大趋势的理想环境,人生得意,势不可没。在未来五年,邓提出要做到“贷后管理工具化、模型精细化,流刚性化,考核体系完善化”。特别是贷后管理的考核基本是空白,“风险点和营销机会的发现,通常是2-3个月,或半年后,绩效考核要体现此特点。监测到一年或更长时间,即可判断出企业贷后是否成功——不一定要坐等信贷回收后才下定论”。

曾记得,在1996年,邓艾兵还是建设银行总行信贷管理部的一个风险管理处处长,那时候许多人还在说,“好好的,哪有什么风险”。而现在,风险成为伴随他职业的利器。

做好基础性准备,做好前瞻性准备,邓艾兵不打无准备之役。

 

采访时间:20091110 

地点:北京金融街七彩云南茶馆

采访:郑文文

撰稿:郑文文